– احساس مؤثر بودن (پذیرفتن شخصی نتیجه)
افراد توانمند احساس می‌کنند نقش مهمی در تحقق اهداف و ماموریتهای سازمان دارند، بر نتایج و پیامدهای شغلی کنترل دارند، بر آنچه اتفاق می افتد تاثیر می‌گذارند و موانع و محدودیت‌ها را تحت کنترل خود درمی آورند. احساس اینکه فرد می‌تواند در استراتژی ها و راهبردهای مدیریتی، پیامدها و نتایج شغلی نفوذ کند.افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرون فعالیت‌های آنان را کنترل می‌کنند، بلکه بر این باورند که موانع را می توان کنترل کرد. در واقع احساس کنترل فعال دارند
– احساس معناداری (ارزشمند بودن)
اشاره به ارزش یک هدف کاری بر مبنای ایده آل ها و استانداردهای فرد دارد. اگر فرد وظیفه ای را که انجام می‌دهد با ارزش تلقی کند، آن دارای ویژگی معناداری است. افراد توانمند احساس معنادار بودن می‌کنند. آنان برای مقاصد، اهداف یا فعالیتی که به آن اشتغال دارند، ارزش قائل اند، آرمانها و استانداردهایشان با آنچه در حال انجام شدن هستند، یکسان دیده میشوند. فعالیت در نظام ارزشی شان مهم تلقی می شود و درباره آنچه تولید می‌کنند، دقت می‌کنند و به آن اعتقاد دارند.فعالیت‌هایی که معنی داری را القا می‌کنند، نوعی احساس هدفمندی و هیجان برای افراد ایجاد می‌کند
– مسئولیت پذیری
به معنای پاسخ گو بودن در برابر نتایج کارهای خود می‌باشد و اعضا قادرند که عملکرد خود را در سازمان دنبال کنند. توانمندسازی اعضای یک گروه می‌تواند از طریق مسئولیت در برابر نتایج کارها تحت تاثیر قرار گیرد و مسئولیت برابری در نتایج و موفقیت‌های سازمانی داشته باشند. فرد مسئولیت پذیر خود را در مقابل کنترل و نظارت مدیریت سازمان یا تقاضاهای خارجی مشتریان نسبت به فرایند کار پاسخگو می‌داند. افراد برای مسئولیت پذیری تنها با توجه به اختیار واگذار شده در شرایط کاریشان می‌توانند به طور قانونی پاسخگو باشند. در محیط کاری که اختیار و قدرت تصمیم گیری به فرد داده می شود و به دست آوردن نتایج کار به وی محول می شود، وی می‌تواند فردی مسئولیت پذیر گردد و در مقابل تبعات و نتایج انجام کار پاسخگو باشد
– تسهیم اطلاعات
به معنای داشتن دانش و تجربه مربوط به حوزه فعالیت کاری در کارکنان می‌باشد. اطلاعات لازم می باید به آسانی در اختیار کارکنان قرار گیرد؛ زیرا انسان ها بدون اطلاعات نمی توانند مسئولانه عمل کنند.اطلاعات ممکن است شامل دانش و مهارت‌های مناسب شغلی باشد که برای عملکرد کارکنان در سازمان ضروری و ارزشمند می‌باشد. کارکنان سازمان علاقه دارند که هر دو مورد مهارت‌ها و ابزارهای لازم را در اختیار داشته باشند و اگر آن ها را نداشته باشند احتمالا در رسدن به اهداف خود ناکام خواهند ماند
– مهارت
به معنای داشتن دانش شغلی برای انجام کار که در محیط های مناسب آموزش داده می شود و یکی از عوامل کلیدی توانمندسازی کارکنان محسوب می شود
مهارت ها شکل ساختار یافته دانش های تجربی هستند که اکتسابی و قابل یادگیری میباشند. مهارت‌ها بر اساس تکرار، تجربه و تمرین و به عبارتی به کاربستن دانسته ها به دست آمده و از درون می جوشند.
آمابیل معتقد است داشتن مهارت فنی (به عنوان بعدی از توانمندی کارکنان) برای خلاقیت لازم و مهم می‌باشد. به این معنی که فرد توانایی به کارگیری دانش حاصل از آموزش و تجربه را در انجام وظایف مربوطه داشته باشد؛ این مهارت‌ها از طریق کاربرد دانش، به تولید ایده ها و محصولات خلاق کمک می‌کنند
انواع توانمندسازی
۱- توانمندسازی فردی[۲۲]: در این مدل کارکنان با کسب مهارت‌ها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجــزیه و تحلیل کارکنان رشدیافته و می‌توانند برای سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده و در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.
۲- توانمندسازی عالی[۲۳]: در این سطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند. آن ها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده و کماکان هدایت کارکنان را عهده دارند. در این مرحله مهارت‌های رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.
فرایند توانمندسازی
بلانچارد[۲۴] فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده‌است :
۱- تسهیم اطلاعات :که به کارکنان اجازه می‌دهد موقعیتهای سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند . تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی درسازمان،شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود.
۲- خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان : حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد ( چرا کار می کنید ) ، ارزش‌ها ( چه چیز راهنمای عمل شما است ) ، تصورات ( تصور شما از آینده چیست ) ،
اهداف ( چه چیز، چه وقت ، کجا ، چطور و چرا انجام میدهید ) ، نقش‌ها (شما که هستید ) و سیستم و ساختار سازمانی ( کاری که شما انجام میدهید چطور مورد حمایت قرار می‌گیرد) مشخص می‌شود
۳- جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتبها : هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت‌های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب میشوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می‌کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می‌کنند. مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی، تغییر نگرش ، تعهد کاری ، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم‌گیری ، بهبود و پیشرفت عملیات، کاهش هزینه ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود.
الگوهای توانمندسازی
چالش‌های رهبری ، فرهنگ و مسائل اقتصادی ازیک سو، عناصر توسعه راهبردی منابع انسانی، ازجمله: یادگیری سازمانی، نوآوری ، توسعه کارکنان و کامیابی مشتری از دیگر سو، سازمان‌ها را مجبور به جهت گیری راهبردی توانمندسازی کارکنان کرده‌است . برای تبیین و تشریح مدل راهبردی توانمندسازی کارکنان، ضروری است عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. طبق پژوهش انجام شده توسط یاهیا ملهم، چهار عامل ، ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارندکه در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمان‌ها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازند. بر اساس این الگو عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتنداز :
شکل ۲-۱
۱٫ دانش و مهارت کارکنان
